Harvard et Michael E. Porter s’intéressent aux stratégies de l'Internet des objets‏

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Michael E.Porter, professeur à Harvard Business School à l’origine de nombreuses théories de stratégie, s’intéresse à l’Internet des Objets dans un article tiré de la célèbre publication Harvard Business Review. James E. Heppelmann, le président de PTC a également co-rédigé cet article, que nous traduisons et résumons ci-dessous pour vous. 

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L’Internet des Objets, prochaine révolution industrielle ?

L’Internet des objets est la troisième révolution industrielle IT, après celle des années 60-70 marquée par l’introduction de machines électroniques automatisant les chaines de valeur des entreprises, et celle des années 80-90 accompagnée de l’arrivée d’internet qui a simplifié les processus de coordination entre les activités individuelles des chaines opérationnelles des entreprises. L’Internet des objets, à la différence des deux premières vagues, va se traduire par une profonde transformation des produits alors que les deux premières ont été marquées par une évolution des processus et de la gestion de la chaîne de valeur conduisant à la conception et à la vente de ces produits.

Porter poursuit son article en définissant l‘Internet des Objets, terme reflétant le nombre croissant d’objets connectés intelligents. L’expression “Internet des objets” ne traduit pas selon lui la répartition des opportunités entre “l’internet” et “l’objet” puisque la valeur est plus largement répartie dans l’objet pour lequel la nature va profondément changer dans la révolution de l’Internet des Objets, que dans l’internet, simple mécanisme de transmission de l’information.

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Qu’est-ce qu’un “Objet connecté intelligent” ?

Dans son article, Porter ne parle pas d’objets connectés, mais d’Objets Connectés Intelligents (“Smart, Connected Product“), qui sont composés de trois éléments, les composants physiques, les composants intelligents et les composants de connectivité.

Les composants physiques (“Physical components”) d’un Objet Connecté Intelligent comprennent les parties électriques et mécaniques du produit.

Les composants intelligents (“Smart components”) incluent les capteurs, microprocesseurs, le stockage de données, les logiciels embarqués et souvent l’OS (le système d’exploitation) et l’interface utilisateur.

Les composants de connectivité (“connectivity components”) comprennent les ports, antennes et protocoles permettant une communication filaire ou sans-fil avec l’environnement de l’objet. Trois typologies de connectivité existent, une communication en One-to-One, où un produit communique ses informations à l’utilisateur, à son concepteur ou à un autre objet. La typologie One-to-many se compose d’un système central qui se connecte simultanément à plusieurs produits tandis que la communication Many-to-many se caractérise par un multitude de produits qui se connectent à plusieurs autres types de produits et souvent à plusieurs bases de données externes. La connectivité a deux rôles : l’échange d’information entre le produit et son environnement opérationnel (ses fabricants, ses utilisateurs et les autres produits et systèmes l’environnant) et la création de nouveaux services associés à l’objet connecté dans le Cloud produit (logiciel opérant sur un serveur informatique du concepteur de l’objet ou d’une tierce partie).

Pour concevoir et développer ces Objets Connectés Intelligents, les entreprises doivent construire une nouvelle infrastructure technologique (“technology stack”) qui inclue une modification des applications hardware et software, l’inclusion d’un OS dans le produit lui-même et de supports de connectivité, ainsi qu’un Cloud associé au produit. Le détail de cette infrastructure requise, tiré de l’article original, est présenté ci-dessous :

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Nouvelles compétences associées aux objets connectés :

L’intelligence et la connectivité ouvrent la voie à une vaste gamme de nouveaux usages et fonctionnalités qui peuvent se regrouper en quatre compétences-objets : la surveillance, le contrôle, l’optimisation et l’autonomie. Une entreprise qui conçoit un Objet Connecté Intelligent doit choisir la proportion d’investissement entre ces compétences, source de valeur pour le consommateur, pour définir son avantage compétitif. Voici un aperçu des possibilités offertes par ces 4 compétences :

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Impact des objets connectés sur l’Entreprise :

Les Objets Connectés Intelligents modifient les forces qui affectent la profitabilité des entreprises : le pouvoir de leurs fournisseurs, le pouvoir de leurs clients, l’intensité de la concurrence, les forces des produits de substitution et les pressions de potentiels entrants sur le marché (plus d’information sur les théories stratégiques liées à ces forces ici).

Pouvoir des clients :

Les Objets Connectés Intelligents étendent les opportunités de différenciation produits au travers de la personnalisation de l’usage grâce à la collecte de données sur cet usage. Ainsi, en captant des données sur l’usage de ses produits, une entreprise peut développer une relation plus proche avec ses clients et créer des coûts de commutation (“switching cost”, correspondant au coût moral, psychologique ou financier auquel fait face un individu lorsqu’il change de marque de produit), incitant à la fidélité pour profiter de services plus personnalisés. Les clients sont donc plus fidèles et perdent du pouvoir face aux entreprises qui ont maintenant les moyens de mieux les comprendre grâce aux objets connectés.

Pouvoir des fournisseurs :

Les Objets Connectés Intelligents redéfinissent les relations avec les fournisseurs, la répartition de la valeur des différents composants étant complètement redéfinie. En effet, les composants d’Intelligence et de Connectivité offrent une valeur plus grande encore que les composants Physiques. Le pouvoir des traditionnels fournisseurs de composants physiques en est d’autant réduit. Mais les Objets Connectés Intelligents font appels à de nouveaux types de fournisseurs qui conçoivent ce qui autrefois n’était pas requis : des capteurs, des logiciels, de la connectivité, des OS et systèmes de stockage de données embarqués. Ces nouveaux fournisseurs peuvent capturer une grande partie de la valeur globale du produit et réduire d’autant la marge du concepteur de l’objet. Parfois ces fournisseurs s’intègrent verticalement et ne vendent plus un composant, mais un service, au concepteur de l’objet connecté (exemple : à la place de vendre un capteur, il vend les données récoltées grâce aux capteurs qu’ils fournissent) et ainsi gagnent du pouvoir face au concepteur de l’objet connecté.

Intensité de la concurrence :

En dotant leurs objets de capacités de connectivité, les entreprises peuvent se détacher de la concurrence en se différenciant et augmentant la valeur ajoutée de leurs produits. En collectant des données sur les clients, les entreprises peuvent personnaliser et adapter l’usage de leurs Objets Connectés Intelligents et donc se démarquer des concurrents en se centrant sur un segment particulier de la population. L’entreprise peut ainsi se défaire de la compétition sur le produit pour se positionner sur une compétition centrée sur le service (exemple : Withings ne vend pas une balance connectée, mais un coach personnalisé de bien-être) qui est souvent moins accrue.

Les entreprises qui développent des objets connectés font face à des coûts fixes plus importants (design plus recherché pour se démarquer des objets similaires non connectés, développement de plateforme logicielle et de traitement de données…), et sont donc plus sensibles à des pressions de marché sur les prix (car les concurrents cherchent à couvrir plus largement leurs coûts fixes en gagnant des parts de marché, ce qui traduit par une diminution des prix de vente). L’extension des capacités des Objets Connectés Intelligents incite les entreprises à entrer dans une course aux “nouvelles fonctionnalités” avec leurs concurrents, délaissant la performance du produit et réduisant la profitabilité du secteur.

L’arrivée des objets connectés modifie les frontières des marchés, des entreprises se retrouvent concurrentes d’entreprises provenant d’un marché différent de leurs environnement traditionnels : ainsi un fabricant de lumières domestiques se retrouve en concurrence avec des concepteurs de thermostats ou d’équipements audiovisuels qui conçoivent des offres domotiques complètes incluant des lumières connectés.

Force des produits de substitution :

Les Objets Connectés Intelligents offrent une performance accrue et une plus grande valeur pour le consommateur par rapport aux traditionnels substituts, notamment en offrant un service qui prend en compte des données de sources externes. Les produits connectés se distinguent de leurs substituts dans la mesure où l’offre est orientée autour du service plus qu’autour du produit.

Pressions des potentiels entrants sur le marché :

Les barrières à l’entrée sont plus importantes sur ce marché où développer un produit fait appel à un plus grand nombre de compétences, incluant des compétences IT. Les nouveaux entrants ont également plus de pression pour entrer sur ce marché où l’avantage du premier entrant (“first mover”) est considérable dans la mesure où il peut récolter, stocker et utiliser des données sur ses utilisateurs pour améliorer son offre et gagner un avantage compétitif. Mais dans certains cas, les entreprises en place peuvent craindre l’arrivée de nouveaux concurrents provenant d’autres marchés (notamment provenant d’un milieu IT) et disposant de compétences qui n’étaient pas compétitives sur le marché traditionnel en question mais le deviennent avec les Objets Connectés. Ceci est notamment le cas lorsque la valeur des ressources se déplace du produit physique au service centré autour du produit.

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Résumé des modifications des forces de pressions sur les industries induites par l’avènement de l’Internet des Objets
(plus l’aire est grande plus les forces de pressions sont élevées)

Comment l’Internet des Objets redéfinit-il les frontières des industries ?

Plus que de modifier les forces compétitives au sein des industries, les Objets Connectés Intelligents en redéfinissent les frontières. L’interconnexion entre les objets connectés de différentes industries permet de définir de nouveaux usages et de créer des “systèmes de systèmes”. Y a-t-il par exemple encore un marché pour les alarmes de surveillance pour particuliers à l’heure où des offres domotiques incluent surveillance, éclairage, et maintenance de la maison ? Les produits et industries s’organisent donc en systèmes de systèmes tels que la maison intelligente (“smart home”) ou la ville intelligente (“smart city”) qui redéfinissent les frontières des industries.

Cette organisation en systèmes de systèmes pousse les concepteurs d’objets connectés à élargir leurs offres pour développer une offre globale sur ces systèmes de systèmes, ce qui complexifie l’offre et augmente donc les barrières à l’entrée et l’avantage du first mover.

Quels avantages compétitifs apportent les objets connectés ?

Pour augmenter ses profits, une entreprise doit acquérir un avantage compétitif résultant d’une stratégie de différentiation (l’autorisant à charger un prix premium), ou réduire ses coûts opérationnels (et donc augmenter ses profits sans forcément changer le prix). Les entreprises peuvent s’appuyer sur leurs divisions de design produit, de service, de marketing, de ressources humaines et de sécurité pour gagner cet avantage compétitif.

Développer des compétences design peuvent apporter un avantage compétitif certain, le design permettant une standardisation du hardware tout en rendant possible une customisation par le software, permettant une personnalisation de l’usage et autorisant l’addition d’un service basée sur l’usage du produit. Les entreprises qui apprennent à designer les produits au travers d’un développement agile (itératif, pragmatique et réactif face à la demande client) pourront intégrer dans leurs designs des fonctions aussi vastes que l’électronique, les composants de connectivités, les interfaces utilisateurs… Les entreprises qui sauront mixer les équipes d’ingénieurs et de marketing, de Software et d’Hardware, dans le développement de produits connectés, auront un certain avantage compétitif.

Les Objets Connectés Intelligents offrent de plus des opportunités dans les services après-vente (maintenance prédictive, services), les entreprises qui apprendront à développer les structures pour profiter de ces opportunités gagneront un avantage compétitif sur leurs concurrents. Elles seront capables de détecter en temps réels les anomalies sur leurs produits et ainsi améliorer la satisfaction clientèle.

Les entreprises peuvent également développer un avantage compétitif en renforçant leurs activités de marketing grâce aux données récoltées par les objets connectés qui permettent de créer des liens personnalisés entre l’entreprise et son client (meilleure compréhension de ses besoin, de l’usage qu’il fait de l’objet, communication facilitée).

L’avantage compétitif sur ce nouveau marché peut également se traduire par des ressources humaines adéquates au besoin. Ainsi, les départements ingénieurs devront intégrer des équipes “software” (Cloud, analyse des Big Data…) pour accompagner les traditionnelles équipes d’ingénieurs en mécanique. L’équipe marketing devra de plus étroitement travailler avec l’équipe IT pour tirer partie des données récoltées par les objets connectés pour un marketing efficace.

Les entreprises qui sauront intégrer la sécurité au centre du développement d’objets connectés gagneront un avantage compétitif qui sera perçu par les utilisateurs qui auront plus tendance à confier leurs données personnelles.

Quelles sont les stratégies à suivre dans l’univers de l’Internet des Objets ?

Pour Porter, les “entreprises connectées“, pour gagner un avantage compétitif durable, doivent procéder à 10 choix stratégiques essentiels, interdépendants et impliquant un certain nombre de trade-offs :

  1. Sur quelles compétences-objets et fonctionnalités une entreprise doit-elle se centrer ?
  2. Quelle proportion de fonctionnalités-objet l’entreprise doit-elle embarquer dans le produit et quelle part doit-elle décentraliser dans le Cloud ?
  3. L’entreprise doit-elle développer un système ouvert ou fermé ?
  4. L’entreprise doit-elle développer en interne la totalité des compétences-objets et de l’infrastructure, ou doit-elle délaisser ce développement aux vendeurs et partenaires ?
  5. Quelles sont les données que l’entreprise doit capturer, sécuriser et analyser pour maximiser la valeur de son offre ?
  6. Comment l’entreprise doit-elle gérer les droits d’accès et d’appartenances aux données produites ?
  7. L’entreprise doit-elle complètement ou partiellement désintermédier sa chaine de distribution et son réseau de service ?
  8. L’entreprise doit-elle changer de Business Model ?
  9. L’entreprise doit-elle entrer dans le marché de la donnée et vendre les données récoltées par ses objets à des tierces parties ?
  10. L’entreprise doit-elle étendre son spectre d’activités ?

Chaque choix que l’entreprise fait doit être consistant avec les autres choix réalisés et renforcer l’avantage compétitif acquis par la décision prise sur les autres trade-off. Vous souhaitez réagir à cet article, vous pouvez laisser un commentaire ou désormais poster votre réaction sur notre nouveau forum.

source : Harvard Business Review / image : shutterstock

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